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培训课程

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辽源技术研发-高效的研发项目管理实战沙盘演练

    详细说明

    【参加对象】CEO/总经理、总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、
    PMO(项目管理办公室)成员、骨干等

    【培训课时】12小时

    【课程背景】1) 以华为公司为例,以老师在华为的实战项目管理经验系统的讲解项目的开展流程(先做什么后做什么的),融会贯通时间、成本、质量、范围、辽源人力资源等管理,而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。
    2) 讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践,讲述实施技巧,团队建设技巧,横向跨部门沟通技巧,破解跨部门的难题。

    【培训收益】本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题:
    1. 一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员?
    2. 计划不如变化快,计划和实施两层皮,那么如何制定合理的计划?
    3. 公司项目一直是进度挂帅,为什么进度还是一拖再拖?
    4. 需求老是不写明确就开始做项目,在项目过程中不断更改设计,项目老是延期,怎么办?
    5. 我们公司项目成员不写文档,项目结束了,有时为了应付外部审计,不得不补文档,我们也知道这样做不对,但怎么解决?
    6. 项目成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力?如何激励项目成员,调动项目成员的积极性?
    7. 项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养研发项目经理?
    8. 项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着目标前进。那么如何协调团队成员,如何与客户、高层以及非研发部门沟通?
    9. 跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何进行跨部门横向协调沟沟通达成一致?

    【培训特色】案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演

    【课程大纲】1. 布阵、点将及带兵——组织级项目管理 通过华为公司实际案例的分享,来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因, 讲解如何拆除部门墙?项目经理负责制的内涵是什么?项目经理的权利和职责是什么?公司如何打造重量级的项目团队?分享业界的最佳实践。
    1.1 为何跨部门沟通如此困难?
    1.2 部门墙是如何产生的?
    1.3 带领项目如何打破部门墙?
    1.4 结构框架 跨部门合作困难的根本原因是什么?
    1.5 项目经理如何领导跨部门合作?
    1.6 什么是组织级项目管理?经验分享:华为公司项目成功的四个秘密
    1.7 案例分享:华为公司是如何通过项目的排兵布阵拆掉“部门墙”的
    1.8 什么是项目经理负责制?
    1.9 什么是重量级项目团队? 经验分享 华为公司重量级团队的组织架构
    1.10 项目经理的权力和职责? 案例分享:华为公司LPDT的权利和职责
    1.11 项目经理的汇报机制是怎样的?
    1.12 项目成员的激励和考核机制如何建立?经验分享:华为公司的项目考核机制
    1.13 建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合?经验分享:华为公司项目管理文化

    2. 行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理 计划不如变化快?需求和目标来回变更,如何避免?项目经理该如何制定计划,制定 计划有哪些常用的工具、方法?项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡?如何做好进度和质量的平衡?
    2.1 启动过程
    2.1.1 新产品开发中进度和质量哪个更重要?如何做好两者之间的平衡?
    2.1.2 项目经理快速抓住项目的抓手,从而快速突破取得项目的胜利?
    2.1.3 什么是有效的研发项目目标,遵循SMART原则
    2.1.4 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
    2.1.5 举例:研发项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书)
    2.1.6 建立研发项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队?
    2.1.7 研发项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境
    2.2 计划过程
    2.2.1 为何在制定进度计划的同时要制定质量计划?
    2.2.2 质量计划的关键要素包括哪些?
    2.2.3 如何通过质量保证计划降低非一致成本?
    2.2.4 为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果
    2.2.5 进度计划制定的过程
    2.2.6 第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
    2.2.7 WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等
    2.2.8 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
    2.2.9 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
    2.2.10 第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例
    2.2.11 第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)
    2.2.12 任务时间的估计和计算
    2.2.13 第四步:制定甘特图项目进度计划
    2.2.14 PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源?
    2.2.15 学员练习——识别关键路径
    2.2.16 关键路径分析——研发项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
    2.2.17 如何应用里程碑进行压力与动力管理
    2.2.18 在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发研发项目的重要里程碑点
    2.2.19 举例:某产品研发MS Project的完整研发项目计划
    2.2.20 学员练习:制作研发项目WBS和甘特图计划
    2.3 控制过程
    2.3.1 为什么要进行控制?——你知道你负责的研发项目的状态吗?
    2.3.2 里程碑控制
    2.3.2.1 案例分析:查德威克为何失败?
    2.3.2.2 如何计算里程碑偏差?
    2.3.3 研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么?
    2.3.4 设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB
    2.3.5 举例:某企业研发项目变更控制流程
    2.3.6 举例:研发项目周期性例会纪要模板
    2.3.7 研发项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
    2.4 收尾过程
    2.4.1 研发项目正常关闭
    2.4.2 研发项目非正常关闭
    2.4.3 为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库
    2.4.4 举例:经验教训总结
    2.4.5 案例分析——研发项目总结报告

    3. 如何进行评审 如何避免技术评审会沦为撕逼会?如何正确的开技术评审会?各个部门的角色和职 责是什么?
    3.1.1 技术评审与决策评审
    3.1.2 技术评审的最佳实践分享
    3.1.3 技术评审的会前、会中、会后
    3.1.4 各个部门的评审的角色和职责

    4. 未雨与绸缪——项目风险管理 建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见 风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
    4.1 为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动?
    4.2 什么是风险,研发项目中为什么那么多风险?
    4.3 风险类型:管理类、市场类、技术类等
    4.4 如何对风险进行优先级排序?
    4.5 风险管理的四步骤
    4.6 风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?
    4.7 举例:某企业各类风险检查单
    4.8 风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?
    4.9 什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?
    4.10 如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案?
    4.11 风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?
    4.12 演示:风险跟踪单
    4.13 风险管理的实践与经验
    4.14 某公司新产品开发风险识别及评估举例
    4.15 案例分析:某研发项目风险分析与评估、老师点评

    5. 如何管理不同类型的的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼
    5.1 如何管理不同类型的员工
    5.1.1 能力较弱者
    5.1.2 能力突出者
    5.1.3 以前有贡献但冲劲不足的老员工
    5.1.4 个人能力突出,但团结合作或集体意识不强的人
    5.1.5 水平很高,但是不愿带新人的员工
    5.1.6 对待团队中特殊人物的处理要点
    5.2 智慧性 :蛮干——苦干——巧干
    5.3 根本性 :因变量——自变量
    5.4 系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌